□本报记者 赵洪亮 通讯员 张朝峰

　　责任成本管理是企业管理的核心和永恒主题，是“兴企创效之策”。近两年，宁夏回族自治区水利水电工程局（以下简称宁工局）积极推行“法人管项目”的“三化”管理，努力向“法制管理”方向发展。他们以标准化为基础，以流程固化为手段，以提高创利能力为目标，以责任管控重点环节为抓手，以信息化建设为平台，以责任考评为动力，推动企业由规模效益向质量效益转变。

　　“建立扁平化的管理组织机构，让最接近成本源头的人决策，让管生产的人直接管控成本，改变以前只管执行而不管成本的习惯，把工程计量、财务、成本核算归集在项目部，实现权力、责任下放，达到项目过程管理的目的。”宁工局局长余自业接受记者采访时，介绍了该局围绕项目管理强堡垒、构建项目管理新常态的思路和探索。

　　战略拓展

　　建立经营体系，强化市场开发 

　　我国水利水电建设市场同质化竞争不断加剧，建设工程的微利时代已经到来，施工企业面临着结构性矛盾日益突出、竞争压力不断加大等风险和挑战，需要转型升级、追赶发展和建立现代化企业管理制度，原有的市场营销管理与运作模式亟须“脱胎换骨”。这是我国目前水电行业的现状。

　　针对这些情况，宁工局进行了深入的思考。余自业认为，水电施工企业市场营销要在经济转型期实现自我升级，就要眼睛向内，沉下心来站在“顶层设计”的高度，以战略体系为先导，大力推进战略落地和管控体系执行，做到计划对接、主动营销，统筹需求、整合优势，创造商机、互利共赢，推进企业发展模式由粗放型向集约型转变，发展方式由外延式向注重内涵式转变，建立起高中低上下结合的一体化营销体系，快速向产业多元化、组织标准化、管理现代化、经营全国化的一流企业方向发展。

　　首先，宁工局细分市场，将宁夏水电市场确定为主要市场，青海市场为重点市场，新疆为一般性市场，其他国内市场为有限度市场，分别予以不同的经营资源配置。其次，开展“大市场、大项目、大客户”管理，建立项目跟踪目录，划分项目经理区域经营职责，并以明确的奖励制度调动一切积极因素，拓展区内外市场。再次，注重标前策划、成本预测、合同管理、责任追究等投标基础工作。

　　宁工局加大与资质、实力较强公司的合作力度，2014年与青龙管业、宁夏建工集团建立战略合作关系，并进行了联合体投标合作。

　　完善内控

　　夯实项目基础，提高管理水平

　　水电建筑施工企业有“三件事”：投标，施工，算账收钱。工程项目效益的来源跟这“三件事”紧密相关。投标产生的效益是“经营效益”，施工产生的效益是“管理效益”，结算收款产生的效益是“结算效益”。只有把三种效益划分开，才能真正厘清各个管理主体成本管控的相应责任。

　　宁工局将精细管理理念与成本管控的重点和着力点有效结合，学习借鉴中建五局“工程项目成本管理方圆图”管理模式，将项目的合同造价、责任成本、目标成本和实际成本进行区分，建立起科学合理的责任体系，即将经营效益、管理效益、结算效益分开，使企业考核奖罚有根有据；将项目的人工费、材料费、机械费、周材费、现场经费等成本费用厘分出来，通过预算收入、责任成本、目标成本和实际成本这“四算对比”，使收入产出的全过程得到控制，有效地提升企业管理精细化程度。

　　在夯实管理水平上，宁工局从4个方面着手推进项目管理。

　　——修订、新订《施工现场标准化图集》《项目成本核结算管理办法》等管理制度。

　　——抓好项目成本全过程管控。扎实开展项目成本测算、优化施工方案、细化管理指标、明确考核及奖罚标准等基础工作，强化劳务技术分包、物资采购、设备租赁三平台运用。

　　——在做好全面推行安全标准化达标工作、安全主体责任年等工作的同时，重点加强现场隐患排查、驻工地督促整改落实、民工队伍安全管理等关键性工作，确保450名职工、近万名劳务人员安全生产无事故。

　　——制订工作计划，签订《科技创新项目任务书》，提升各项目部管理水平。

　　确定指标

　　加强责任制落实，强化目标管理 

　　目前水电建筑施工市场竞争日趋激烈，很多水电建筑施工企业虽然意识到降低工程项目成本的重要性，但项目成本还难以降下来。究其原因：一是对项目成本控制认识不足，有些项目简单地将成本控制的责任归于成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度；二是项目成本全过程控制不力，项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力；三是没有正确处理好工期、质量、安全与成本的关系；四是非生产性开支居高不下，近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快的问题。

　　宁工局关注到这一现象后，结合工程局自身情况认真思考，认识到：水电建筑工程企业经营管理的对象是一个个工程项目，工程项目是建筑工程企业一切管理工作的落脚点，企业各项管理工作必须围绕工程项目进行，离开项目谈管理就是缘木求鱼。标准化、信息化、精细化必须是工程项目管理的基点，“三化融合”必须在工程项目上展开和进行，以成本管控为主线，也就是建筑施工企业“三化融合”的基点在“项目”，主线是“成本管控”，关键点是“业务财务一体化”。

　　为此， 宁工局积极从三个方面实施目标管理：一是在以往局与子分公司签订生产经营责任书基础上，增加副局长、机关处（室）责任书，细化直管项目部责任书内容。二是将指标内容分为刚性指标和一般性指标。三是加强责任制实施情况的监督、检查、服务和指导，特别强调局机关处室履行对子分公司、项目部的服务与指导职责。将局领导目标完成情况与工资挂钩，刚性目标是否完成与子分公司、部门主要负责人能否任职挂钩，体现承包的严肃性和管理的刚性要求。

　　来源：必威体育登陆 2015年7月22日